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从绝境求生到亚洲第一搜了网

发布时间:2019-10-12 16:57:47 阅读: 来源:传动带厂家

从绝境求生到亚洲第一

――江苏省利民化工有限责任公司成长记

从资不抵债、濒于破产,到世界第二、亚洲第一; 从“十几个人,七八条枪”的小作坊,到拥有职工1600余人、固定资产近3亿元; 从单一的杀菌剂生产,到涵盖杀菌剂、杀虫剂、除草剂3大类型,40多个品种生产能力; 这一切仅仅用了19年。 19年,江苏省利民化工有限责任公司一步一个脚印,踏遍改革过程中的丛丛荆棘。而透过它的成长史,我们也能窥到改革开放以来的中国农药企业在市场经济大潮中逶迤行进的步伐。 绝境转产: 不搞玻璃搞农药 上世纪80年代末,利民化工的前身――江苏省新沂县玻璃厂面临着生死大考:国内低端玻璃瓶市场产品严重过剩,而该厂生产的正是技术含量极低的白酒瓶子,产品堆积如山卖不出去,各路讨债大军踏破了门槛。

1987年1月5日,在新沂县农药厂干了近10年的李明被调到玻璃厂当厂长。刚一上任,他就发现自己接手的是个烂摊子:企业第一个月亏损4万多元,第二个月又亏损了5万多元。“这样生产下去,不用两年,玻璃厂的总资产就亏损完了。”但上级不信。更有一位上级领导质问:“之前经营好好的,为什么到你这里就亏了呢?”

李明觉得自己背上了一个大黑锅,内心很委屈。“别人当厂长时,对外宣传得很好,我一来却天天亏损,在别人看来就是我不会经营了。”为了澄清事实,他甚至主动让上级领导派调查组来厂里摸情况,但调查组草草了解情况后也认定是管理上的问题。勉强撑到1988年的玻璃厂已经举步维艰,130万元的固定资产却背负了150万元的债务,职工8个月没拿到1分钱工资,大量工人回家待业,玻璃厂的经营陷入绝境。危机之中,李明咬牙决定,与其等死不如冒险一搏,只有转产才能有出路。

转产什么?对于20世纪80年代末的很多企业来说,这是比是否转产更为头疼的问题。这时,李明当农药厂厂长时积累下的人脉关系和市场经验帮了大忙。他找到当时国内农药技术研究的权威机构――沈阳化工研究院去求经,研究院的工程师们给他指了两条道:一是做染料;二是做代森锰锌。

“我深入考虑后决定改产代森锰锌。”李明选代森锰锌除了因为搞农药是自己的老本行外,还缘于自己当农药厂厂长时一次外出考察市场的特殊经历。“之前我在南通染化厂见过这种淡黄色的粉末,当时觉得稀奇,想要买一两百斤回去做研究,但人家不卖。物以稀为贵,我就知道这东西绝对有市场。”

李明对这个产品十分看好,然而支持他的人却不多。玻璃厂搞农药,在当时很多人看来,这是不务正业。但李明当时很平静,没有争执,他知道有些事是争不出结果的,只能让实践说话。“不转产就是等死,搞农药大家虽然没底,但至少是一条路子,摸着石头过河嘛!”在当时沸沸扬扬的舆论声中,经过深入调查的李明执着地认定了转产这条路。而正是这条路,把这个濒于破产的企业拉上了正轨。 逆转乾坤: 闯出一条市场路 1988年7月,在玻璃厂原第三车间旁的一排瓦房里,承载着李明救厂之梦的代森锰锌生产线开始试车。

1个反应釜、1套离心和干燥装置、两口搅拌原料用的大缸、5间瓦房,这就是当时的总资产。即使这样简陋的生产线,也是花了李明不少心思才搞成的。

“上新设备没钱,新沂县轻工业公司在资金上也不支持,当时李明就把自己的小汽车卖了,带头集资了20多万元。”1971年入厂的老车间主任郁东来说。

集资款还远远不够,李明又依靠自己当农药厂厂长时树立的信誉从县财政局、县税务局各借了50万元,从新北村借了个5吨的锅炉。等钱筹够了,他才让沈阳化工研究院的朋友给设计、安装了一条年产300吨代森锰锌的生产线。

1988年10月,几经波折后的代森锰锌生产线终于试产出了第一批合格产品。然而看着那一袋袋淡黄色粉末,李明却怎么也高兴不起来。

“我压力太大了,产品怎么才能卖出去,救活企业,这才是我当时最关心的。”李明回忆起当时的情景,还是眉头紧锁。“第一批合格产品搞出来后一直到1989年,企业都没办法正常生产,1989年玻璃厂已经停产了,我是玻璃厂的厂长,工人们天天堵着我要工资。他们认为,玻璃厂垮台是因为我去搞农药、不务正业才造成的,在那种情况下我真的没法接着干了。”

为了尽快正式投入生产,1990年,李明向上级主管领导要求从玻璃厂脱离出来,组建具备法人资格的独立公司,只有名正言顺了才能真正集中精力搞产品生产、推广工作。

在李明的争取下,1990年4月,利民化工厂正式注册成立。有了合法的身份,李明带领着40多个支持转产农药的职工打响了艰苦的翻身仗。万事开头难。在生产之初,很多工人已经8个多月没领到工资了,李明经常给大家打气:“我们只有下最大的决心,想出比别人更多的办法,敢于吃以前没有吃过的苦,勇闯一条前人没有走过的路,知难而上,勇往直前,方能置之死地而后生。”

建厂初期,企业有限的资金基本都用于生产,甚至连购买常用维修工具的钱都没有。投产之初,企业安装调试农药生产线急需电气焊设备,可机修车间连续几次向厂里申请采购资金均无结果。看着企业千方百计筹备起来的生产线动不起来,负责机修的老工人马贤品心急如焚。他跑回家拎来自己的焊机供厂里无偿使用。当时有人问:没工资白干活不说,你还把家里的东西让厂里白用,傻不傻啊?老马笑着说:“在李厂长的领导下肯定有干头,企业好了,我也好,有力不出才叫傻。”

“抓紧出产品,卖钱发工资,这是工人们唯一的想法。”郁东来说,当时的生产技术骨干都身兼数职,白天黑夜连轴转,什么活儿都干,从原料的卸货到半成品、成品的搬运,可谓一职多能。一般的体力活儿谁都能干,但涉及到技术活,还得找李明,因为玻璃厂里只有他一人懂农药。为了不耽误生产,李明吃住都在车间,很少回家,工人忙不过来,他就爬上大车卸原料,钻进设备查故障,一天下来满脸粉尘和机油,像个黑包公。

搞生产卖力,搞销售李明也花了不少功夫。为了把产品变成工资,李明和他的同事们开始背起产品跑市场,挤硬座车、睡通铺,利民人靠着产品的品质和内心的诚意硬是在茫茫的市场荒野中闯出了一条路。1990年,利民打了一场漂亮的翻身仗,实现产值360万元,销售收入150万元,一举扭亏并盈利10万元。

拿到拖欠已久的工资时,工人们纷纷向李明竖起了大拇指。然而这时的李明丝毫不敢陶醉。“150万元的销售收入,在年销售260亿元的农药行业大海中,如一叶扁舟,随时有被吞没的危险。面对危机四伏的农药市场,如何尽快长大,摆脱生存危机,是摆在利民领导班子面前严峻而沉重的课题。”李明知道自己任重而道远。

1991年,以李明为首的利民领导班子果断作出两项决定,一是推广产品,加快国内销售网络建设;二是扩张产能,以最快速度把代森锰锌生产能力提高到年产500吨。

代森锰锌是新产品,农民需要有一个认识熟悉的过程。李明经过深入的市场调研后决定选择胶东半岛作为扩大销售的突破口。“胶东半岛盛产苹果,而代森锰锌治疗苹果树的斑点落叶病是最拿手的。”1991年初,李明邀请青岛农科所的教授们给苹果产区林业站的负责人免费授课。同时,利民在山东的苹果主产区,以乡镇为单位对植保人员进行作业培训,教授代森锰锌的使用方法。之后再以胶东半岛为根据地,以京广铁路和陇海铁路为轴心向外辐射。一番南征北战之后,北到黑龙江,南到广东,都有了利民的用户。

与此同时,利民决策班子在家底还很薄弱的情况下,大胆贷款45万元进行技改,用1个月时间完成了扩能改造。4月初投产适逢销售旺季,仅3个月就收回了贷款资金。

此后,利民遵循着淡季扩能、旺季投产的模式,产能连年翻番,业绩持续跃升。到1996年,其产量已增加到年产8000吨,销售收入跃至1.2亿元。 加强管理: 抓住效率不放松 上世纪末,随着市场经济深入发展,中国农药市场悄然完成了从卖方市场到买方市场的转变。农药行业也由过去的短缺经济演变成过剩经济。随着国家农药产业政策逐步放宽,国内民营农药生产企业数量剧增,由1993年前后的300多家,激增到2000年的2000余家。这些企业的加入,使原本已供大于求的农药市场竞争变得更加激烈无序。

利民与全国同行一样迎来了市场严冬,主要经济指标明显下滑。

同时,在全国风起云涌的集体企业改制大潮中,利民也尝试了第一次改制,想以此给企业发展注入强劲活力。“当时改制的模式是人人持股,每个工人都持有股份。”1992年进厂的办公室主任孙涛说,改制原本是想让每个持股人都能成为主人翁,发挥积极性提高生产力,但经过两年的实践后,并没有取得预想的效果。“人人持股就等于人人都未持股,积极性还是调动不起来。”孙涛说这无疑宣告改制流产。

利民化工的新厂区。(孙涛 摄)

改制虽没成功,但利民人并没有放缓探索求新的步伐。而市场的严峻更加催生了利民人创新强根的动力。李明说:“改制不成我们练内功。在逐渐饱和的市场面前,利民选择了向管理要效益,向科技要效益,向成本要效益,向品牌要效益的路子。”

练内功的第一步就是进行企业管理制度改革,将外部市场竞争导入企业内部,实行岗位待岗制、绩效工资等一系列科学的管理制度,大力倡导全员竞争机制。

1997年,郁东来被调到三车间当车间主任时,工人的工作效率、产品质量都不高。产品经常因质量问题被外商退货索赔,质量成了影响出口的“老大难”问题。“我被派过去就是要尽快改变工作效率不高、产品质量不硬的状况。当时我就提出要搞绩效工资:按产量、质量定工资,干多拿多,干少拿少。”郁东来认为工资制度的改革带来了显著效果:改之前,6个人8小时做800千克的产品,改之后,3个人8小时能做2吨多,工人最高和最低工资间相差500~600元。“之前是我们催着工人干,生怕他们偷懒耍滑;改后是他们争着干。”

孙涛说:“利民是新沂市第一家放弃档案工资、实行绩效考核工资的集体企业。刚实行时,绩效考核并不完善,主要以工作量为标准。之后又逐渐加入了质量考核、消耗考核、安全考核、文明考核等。其中消耗考核造成的工资差距最大,因为原料消耗直接决定了产品的成本和市场竞争力。到1999年时,这种科学的考核制度已经基本成熟。”

与此同时,走科技强基之路,积极加紧科技、人才的引进和储备也是利民当时的重要举措。上世纪末,利民陆续兼并了新沂化工研究所、新沂开元化工厂、新沂变形丝厂、新沂塑料厂等一批科研机构和企业,建立起了自己的研发机构,逐步形成了一支专职从事农药合成、制剂研究的人才队伍。

利民还加强了与沈阳化工研究院和西安204研究所的技术合作,进一步改进了代森锰锌生产工艺,使产品各项技术指标达到世界先进水平,物耗则大幅降低。代森锰锌技术指标的提高也给企业创立品牌效应打下了基础。“当时市场上含量70%的代森锰锌特别普遍,小企业都能生产,对利民造成了很大冲击,我们利用技术优势做出了含量80%代森锰锌,之后80%的又风行了,我们做到了84%。人有我优,这样我们产品的品牌效应自然就出来了。”2001年入厂的副总经理张清华说。

“产品结构单一是企业发展的大忌。”李明说,利民在做大代森锰锌、百菌清等拳头产品的同时,也在不断丰富自身的产品种类,分别于1996年和2001年开发投产了霜脲氰和丙森锌等产品。到2003年底,利民已经具备2万吨代森锰锌、400吨百菌清、1000吨丙森锌、300吨霜脲氰的产能,其杀菌剂代森锰锌的产能跃居世界第二、亚洲第一,抗风险能力大大增强,根基稳固、蓄势待发。 改制到位: 创新能力大提高 2004年3月17日,经当地政府批准,利民化工厂实施了产权制度改革和职工身份全员置换,改制后利民化工有限责任公司的发展迎来了又一个春天。

“利民是新沂市第一批改制企业,改制过程很顺利,出于公平、公正的考虑,避免改制过程中出现国有资产流失,利民化工厂把原来持有的江苏新河农用化工有限公司的40%的股份拿出来公开拍卖,利民出资1852万元竞价买回。改制后利民的生产、经营观念发生了重大转变。我们对市场效果、顾客满意度的重视程度明显提高。”2004年改制之后担任利民公司总经理的李新生说,改制后,企业成为独立的市场竞争主体,赢得顾客的认可成为企业从事生产和经营的原动力。以前利民的产品经过企业的质检部门认可,符合国家相关标准,他们就认为是合格的产品了。但是现在他们认为市场满意、客户满意,才是衡量产品质量合格的唯一标准。比如,国家标准规定某个产品存在合理的降解空间,80%含量的产品可能经过一段时间的储存后会降解至78%。但是对于利民来讲,符合国家标准只是个基本要求,他们要在此基础上根据客户的要求压缩降解的幅度,满足各个层次、各种不同的需求,直到客户满意为止。

在进一步巩固国内市场的同时,利民也加紧了进军国际市场的步伐。2004年4月,改制刚结束的利民与苏州国信集团合作兴建的利丰公司在坦桑尼亚开始施工。2006年9月,李新生又作为化工行业的唯一代表参加中国企业家代表团,随同国家主席胡锦涛出访加拿大、美国,进行经贸洽谈,并与加方达成多项合作意向。

二○○四年四月,利民化工与苏州国信集团在坦桑尼亚合作兴建了利丰公司。图为二○○六年七月外商在利丰公司考察时留影。 (孙涛 摄)

“改制带来的变化在科研方面也有体现。之前科研部门研发没有积极性,倾向于闭门造车,并不关注研发出来的产品能否获得市场认可,造成了研发和销售的脱节。改制后很多研发人员成了企业股东,研发项目的市场认可度直接关系股东的收益,他们开始主动根据市场找项目、找产品。”2002年进厂的利民化工技术中心主任徐勤江说。

“在这一形势下,2007年以来我们的研发中心产生了5项发明专利,9项实用新型专利,而在改制之前,在这方面我们是零。”李新生说。

有了技术的支撑,利民的产品种类和结构也得到了进一步的丰富和优化。产品种类由改制前的7大系列20个品种,扩充至11大系列40余个品种,销售资源也得到了充分利用。

改制后,郁东来成了利民的小股东。“以前能拿到工资就不错了,现在还能分红,这在以前是想都不敢想的,干劲当然足了!”钱拿得多了,郁东来身上的主人翁意识也更加强烈了,有时工人要占用车间经费、揩点儿油,他会主动站出来半开玩笑地制止:“你们在我面前不要做那些文章,我也是股东,也是老板。”

改制后企业在管理、经营、科研、品牌等方面都上了一个大台阶。2008年,利民化工的“利民”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标,2009年利民又凭借科技实力被评为国家高新技术企业。“我的目标是把利民做成一个公众企业,目前利民正在筹划上市,这既是挑战,又是机遇,相信上市将帮助利民更上一个新台阶。”李明说。

1990年利民化工厂刚成立时的生产车间。 (资料图片)

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